面对竞争日益激烈的内外部环境，以年轻人为主的中国移动通信集团北京有限公司（以下简称中国移动北京公司）的员工们面临诸多压力。如何让他们始终保持一种激情和积极、乐观的心理状态？公司认为，必须坚持以人为本，实现员工和企业共同生长。

　　该公司是2007年开始引入EAP（员工帮助计划）的。跟传统意义上的EAP有所不同，他们的EAP更强调与企业文化建设相辅相成的“三位一体”心理管理模式。党群工作部副部长方建国说，只有快乐的工作，才能真正激发员工的工作激情，实现员工和企业的共同生长。

　　员工快乐生活、健康成长，必须是“三位一体”的。首先是心理契约。它是员工跟企业形成的心理上的约定，是企业文化建设的基石。经济契约相对稳定，与此不同，心理契约处于不断的修订之中。员工跟管理者、企业之间如果出现了损害员工利益的事情，员工的心理契约就会发生变化，造成员工忠诚度和工作绩效的降低，甚至出现离职现象。

　　在心理契约方面，中国移动北京公司侧重于提升管理者基于价值观的领导力，让他们率先垂范，关怀员工。方建国说，管理者应做到“视卒如婴儿，故可与之赴深溪；视卒为爱子，故可与之俱死”。企业明白员工产生心理问题的原因是什么，才能对症下药。通过调查，公司发现员工关心的主要问题是薪酬是否公开公平公正，职位升迁是否公平公正，团队氛围是否融洽，对管理者风格是否认可，工作成绩是否得到认同，另外还有一些工作环境的考虑。这些是影响员工心理契约的关键因素。

　　针对以上影响因素，中国移动北京公司做了许多工作。尤其是在涉及员工切身利益的管理制度上力求做到公开公平公正。从2005年开始，公司在员工的薪酬管理、教育培训、管理者竞聘等方面不断改进，保证“三公开”。在管理者方面实现五个转变：从命令发布者变成价值沟通者，从任务完成者变成团队引领者，从麻烦解决者变成问题预防者，从资源控制者变成任务协同者，从权力展示者变成学习示范者。

　　针对管理者，公司建立了素质模型，把企业文化和核心价值观的要求纳入管理者的素质模型之中，每年年末对管理者进行360度行为评介，促使他们围绕五个转变和素质模型的要求不断提升自己的管理能力。同时，还对各级管理者进行大量的相关培训。以前，公司更多关心的是二、三级管理者，如今还关注到800多个班组长，这些人是承上启下的中坚力量。

　　通过把原来不同用工制度的两个工资坐标系合成一个坐标系，使大家都处在同一个从一级到最高级的坐标系里，中国移动北京公司的每个员工都可以凭借自己的努力从低到高发展。以前，员工的职业发展方向是成为管理者一条路，现在还可以通过专家路线、技术路线得到发展。

　　在“三位一体”的EAP模式中，心智模式也是重要的部分。方建国说，它以员工的自我成长、心理资本优化和个体软实力提升为目标。2007年，公司提出了员工心智七要素——乐观、自信、激情、责任、坚韧、宽容和真诚。企业致力于培育员工的七种心智，目的是使他们成为睿智、快乐的人。

　　为了培育员工的七个心智，公司开展了一系列的活动，包括品牌活动和快乐分享活动。2009年，开展了400多场快乐分享会，相互分享快乐的体验；2010年，从“快乐故事”入手开展快乐分享活动，全公司上下搞了1，400多场快乐分享会。党群工作部征集了557篇快乐故事。2011年，公司还将开展快乐心智的分享。

　　通过心理契约解决员工工作中的问题时，需要运用管理手段。心智模式让员工保持积极快乐的心态，理性看待逆境和矛盾，这样员工会变得更加成熟和全面。前面两种模式取得成效后，员工遇到的压力和问题就会大大减少，余下的第三种方式即员工心理援助，是传统意义上的EAP.员工出现心理问题，通过心理咨询等方式寻求帮助。公司开设了心理热线，可以通过电话、短信、邮件、QQ等方式跟咨询师沟通。